Intern innoveren met effectuation

Jan Willem Wennekes, 30 maart 2016

Waarom fouten maken goed is voor je organisatie (deel 3)

De wereld is steeds aan het veranderen. De tijd van vaste bedrijfsplannen en voorspelbare (organisatie)verandering is voorbij. Toch lukt het veel ondernemers om ondanks deze onzekerheid en onvoorspelbaarheid, succes te boeken. Uit onderzoek blijkt dat zulke ondernemers allemaal volgens bepaalde principes werken. Wat kan jouw organisatie leren van deze effectieve ondernemers? En hoe kun je deze principes toepassen op innovatie binnen je eigen organisatie?

In de vorige twee artikelen in deze serie ging het over fouten maken, en wat daar de goede kanten van zijn. Dat fouten maken wijst op leren, een kans is op ontwikkeling, en soms ook innovatie versnelt. Een foutvriendelijke cultuur binnen je organisatie schept ruimte voor deze voordelen. Voor het stimuleren van een foutvriendelijke cultuur, benoemde ik vier acties die binnen een organisatie uit te voeren zijn: het tolereren van fouten, positieve feedback geven, kansen zien en ruimte scheppen om dingen uit te proberen.

Met name bij dat laatste komt eigenlijk alles samen: door in de praktijk (nieuwe) dingen te gaan proberen, loop je automatisch al de kans op fouten maken. En de keus is dan, hoe je daar als organisatie (of ondernemer) mee om gaat. Als je profijt wilt hebben van gemaakte fouten, heb je effectief error management nodig. Daarom nu meer informatie over hoe je intern kunt innoveren, met het maken van fouten als rode draad.

Experimenteer eens met je bedrijfsvoering

Soms zijn er zaken waar je organisatie op vastloopt, waar je het gevoel hebt dat je aan de grond loopt. Of je merkt dat jullie in een sleur terecht komen, omdat bepaalde projecten altijd op dezelfde manier worden aangepakt. Probeer dan eens wat anders, en ga fouten maken. Het kan om kleine experimenten gaan: stop een week met controleren en laat mensen zelf beslissen, geef medewerkers 10% vrije ruimte in de week, schrijf een offerte op een andere manier (meer vanuit de beleving van de klant bijvoorbeeld), of geef als organisatie een keer een van je diensten of producten gratis weg. Houdt in de gaten wat goed gaat, en wat beter kan, en leer direct van je misstappen experimenten.

fouten3_experimentZoals eerder genoemd, zijn fouten onvermijdelijk bij het uitproberen van nieuwe dingen. Innovatieprocessen zijn inherent verbonden met chaos en mislukkingen. Je kunt zelfs zeggen dat fouten cruciaal zijn voor innovatie, anders was het immers geen innovatie maar het gebaande pad. Afwijken van het gebaande pad, en je in onbekend gebied begeven, vergroot vanzelfsprekend de kans op fouten: je bent er immers niet eerder geweest, en weet dus niet wat de beste route is door het nieuwe landschap.

Toch wil dit alles niet zeggen dat experimenteren een rommeltje moet zijn, en dat je zomaar wat moet gaan doen. Juist door het gestructureerd aan te pakken, op basis van bewezen methodieken, kun je verder komen. Een van die methodes is: effectuation.

Een slimme manier om te experimenteren: effectuation

Bij Bries werken we graag op basis van effectuation. Deze aanpak, beschreven door onderzoeker Saras Sarasvathy, is gebaseerd op wat succesvolle ondernemers doen. Hoewel effectuation van oorsprong vooral gaat over resultaat bereiken als ondernemer, is het goed toe te passen op (innovatie van) bedrijfsvoering in meer algemene zin. Je wilt immers nieuwe dingen gaan doen, en je organisatie verder helpen. Precies dat is wat succesvolle ondernemers zo goed doen volgens Sarasvathy: dingen voor elkaar krijgen.

Het belangrijkste aspect van effectuation is de verandering van mindset. In plaats van vooraf bepaalde ambitieuze doelstellingen na te jagen (causation) en daar de juiste middelen bij te zoeken, begin je juist vanuit de al aanwezige middelen en netwerkcontacten en zoek je daar een haalbaar doel bij (effectuation). Gebruik makend van wat je onderweg tegenkomt en ontwikkelt, bereik je dan een doel wat je van tevoren misschien wel niet had kunnen bedenken.Causation VS EffectuationEffectuation is daarmee een passend gereedschap om intern ondernemerschap (en daarmee innovatie) binnen organisaties op gang te brengen. Het is een methodiek die er vanuit gaat, dat dingen mis gaan, en dat de situatie waarin je je bevindt, nooit geheel te voorspellen valt. Waar traditionele organisatieaanpak vaak gericht is op het maken van plannen, en het onder controle krijgen van alle factoren, gaat het bij effectuation juist om het tegenovergestelde: het loslaten van de controleneiging, en je richten op de zaken waar je wel invloed op hebt.

Met effectuation kun je daardoor beter sturen als zich onverwachte wendingen van buitenaf aandienen. Je probeert als het ware niet de toekomst te voorspellen, om hem vervolgens te beheersen, maar juist de toekomst mede vorm te geven, zodat er geen controle meer nodig is. Van belang hierbij is dat je (onverwachte) tegenslagen ziet als kansen, en ze juist gebruikt om verder te komen, in plaats van je te laten tegenhouden.

Effectuation inzetten om intern te innoveren

Sarasvathy onderzocht hoe het succesvolle ondernemers lukt om zoveel resultaat te boeken. Die ondernemers geloven niet dat ze de toekomst kunnen voorspellen of controle hebben over de omgeving waarin ze opereren. Uit haar onderzoek blijkt dat al die ondernemers bepaalde principes toepasten in hun handelen.

Laten we kijken hoe we die principes van effectuation kunnen toepassen op het uitproberen van nieuwe dingen binnen je organisatie. Sarasvathi maakt een onderscheid tussen vijf verschillende principes, die ik hieronder zal beschrijven. Deze vijf principes zijn niet bedoelt als heilige regels, maar juist afgeleid uit de praktijk van ondernemers. Kortom: ze schrijven niet voor wat je moet doen, maar vertellen je hoe veel ondernemers succes hebben geboekt.

Bird in the hand

Het eerste effectuation principe is bird in the hand: welke stappen kan ik vandaag al zetten, op basis van de middelen, mogelijkheden en kennis die we als organisatie al in huis hebben? Bird in the handGa geen uitgebreide plannen maken of alles binnen je organisatie omgooien, maar kijk naar wat je al hebt en wat je daarmee kunt bereiken. Wacht niet op het perfecte plan of de perfecte gelegenheid, maar creëer deze zelf door direct iets te ondernemen, met de middelen die voorhanden zijn.

Chef-kok

Het voorbeeld wat Sarasvathy zelf geeft is dat van een effectuation chef-kok: in plaats van op zoek te gaan naar de ingrediënten voor een bepaald gerecht, kijkt hij wat in de voorraad ligt, en bepaald aan de hand daarvan, welk topgerecht hij nu kan maken. Als je deze andere manier van kijken hanteert, zul je snel kansen spotten binnen je eigen omgeving, om een experiment op poten te zetten.

Dit gaat niet alleen over fysieke middelen zoals geld of materiaal, maar ook over bereidheid bij je collega’s, het lef dat ze hebben om iets aan te pakken en tegelijk ook de weerstand die ze ervaren tegen veranderingen. Roei met de riemen die je hebt, en probeer díe innovatie op poten te zetten, waar nu al ruimte voor is binnen de organisatie. Een eerste klein succes helpt ook om mensen zelfvertrouwen en plezier te geven in het innovatieproces.

Affordable loss

Affordable lossHet tweede principe is het affordable loss principe. Hoeveel zijn jullie bereid om op het spel te zetten? Wat is de potentiële verbetering die een experiment oplevert jullie waard? De focus ligt op wat ondernemers de downside risk noemen. Ze proberen dan die route te kiezen, waar er de beoogde voordelen behaald worden, zelfs als de nadelen gebeuren.

Prepare for the downside

Wat vaak in de uitleg van dit principe wordt overgeslagen, is de aanleiding: je hoopt op een vooruitgang, en de vraag is wat die je waard is. Zo wilde Richard Branson zijn vliegtuigmaatschappij Virgin Airways beginnen. Daarvoor had hij een vliegtuig nodig, dat hij voor 1 miljoen kon aanschaffen. Nogal een risico. Hij wist het voor elkaar te krijgen, de afspraak te maken met de bouwer, dat hij het vliegtuig kon terugverkopen voor 9 ton, als het hem niet binnen een jaar zou lukken Virgin Airways tot een succes te maken. Voor hem op dat moment een stuk acceptabeler! En, mocht het dan mislukken (downside), dan had hij toch van alles geleerd in dat jaar, waar hij zich als ondernemer door zou ontwikkelen (upside).

Als we kijken naar intern innoveren, dan wil je in deze stap de risico’s beperken. Een belangrijk risico is het uit koers raken van je organisatie. Als je een grote sprong waagt, kun je meestal niet goed bepalen waar je uit gaat komen. Hier komt wat mij betreft het belang van kleine stappen zetten weer naar voren: zo maak je het risico op afdwalen kleiner.

Je maakt het voor jezelf en je collega’s met kleine stappen een stuk acceptabeler. Je weet eerder waar je aan toe bent, en je koers verandert maar een klein beetje. En als het anders uitpakt dan je had gewild, geen man overboord, je kunt zo weer een stapje terug doen. Er gaat, kortom, veel minder verloren bij een misstap.

Lemonade

De naam lemonade principe komt van het bekende gezegde: “When life gives you lemons, make lemonade”. Het effectuation principe bij uitstek, dat gaat over mislukkingen. Hou je niet krampachtig vast aan het plan, maar zorg dat je Lemonadegaandeweg de gebeurtenissen in je voordeel benut. In plaats van beren op de weg te zien, laat je ze jouw broodjes smeren. Kortom: denk in kansen in plaats van bedreigingen. Of zoals Johan Kruijff het mooi kon zeggen: ieder nadeel heb ze voordeel.

Het is makkelijker om bij te sturen als je kleine stappen zet. Je kunt bij iedere stap kijken waar je staat, welke onverwachte dingen op je pad komen en hoe je die kunt gebruiken om jullie proces te verbeteren. Elke tegenvaller vormt een aanwijzing voor een mogelijke verbetering. Bovendien laat je zo ruimte voor onverwachte verbeteringen en toevallige ontdekkingen.

Crazy quilt

fouten3_quiltHet vierde principe van effectuation wordt crazy quilt genoemd: door samenwerken met anderen die ook in jouw idee geloven kom je verder. Dit samenwerken met anderen is een typisch kenmerk van hedendaagse netwerkorganisaties. Beter een goed bevriende leverancier die mee wil werken, dan de ‘perfecte’ leverancier die niet in je idee gelooft.

Voor het doen van experimenten binnen je organisatie kun je dit als volgt toepassen: kijk wie er mee wil werken, wie er al gelooft in de nieuwe dingen die je wilt gaan proberen. Ga geen eindeloze discussies voeren met de tegenstanders van verandering, maar steek je energie vooral in de mensen (partijen) die wel mee willen werken: je partners. Focus op wat werkt, en laat los wat niet werkt. En vooral: ga beginnen in plaats van eindeloos te soebatten over wat mag. Wie het interessant vindt, gaat vanzelf meedoen.

Bijkomend voordeel is dat de mensen die met je mee gaan doen, zelf vaak suggesties hebben. Iets wat jullie uiteindelijke project alleen maar sterker zal maken: het wordt een gezamenlijk experiment, bedacht door iedereen die mee wil doen. Zo kun je snel van een initieel idee naar een lappendeken van mogelijkheden gaan.

Pilot in the plane

Het laatste principe is pilot in the plane. Dit principe gaat over vertrouwen, verantwoordelijkheid en vrijheid. Als managers en medewerkers de ruimte hebben om zelf Pilot in the Planede toekomst van de organisatie te bepalen door wat ze doen, zullen ze die verantwoordelijkheid ook nemen. Je geeft iedereen handvatten om zelf mee te sturen. In plaats van passagiers, worden ze dan zelf piloten die richting kunnen geven en bepalen.

Juist in onzekere situaties, die zullen voorkomen bij innoveren in je organisatie, moeten mensen flexibel kunnen zijn. En dat gaat een stuk beter als hun verantwoordelijkheden en taken niet helemaal zijn dichtgetimmerd. Vertrouw dus op de mensen die meegaan in de veranderingen, en laat ze vooral zelf fouten maken en leren. Zo benut je niet alleen veel meer potentieel, maar voelt iedereen zich ook mede-eigenaar van de ontwikkeling die plaatsvindt.

Verandering is de constante

“We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.” – Albert Einstein.

We zullen moeten inzien (of accepteren) dat de wereld nu eenmaal verandert. Als we steeds op een bepaalde manier proberen om problemen op te lossen, en het lukt niet, heeft het geen zin om het nog een keer op dezelfde manier te proberen. We kunnen de snelheid van verandering niet bijhouden, als we onze aanpak en mindset niet aanpassen. Hoe je het ook went of keert, dit vereist verandering en innovatie, en daarvoor zul je nieuwe dingen moeten uitproberen. Experimenten doen binnen je organisatie, om zo steeds opnieuw uit te vinden wat in de huidige nieuwe context werkt. Een lerende organisatie worden die zichzelf opnieuw blijft uitvinden, en zich continue aanpast aan de veranderende omstandigheden.

Noot

Recent verscheen een artikel in De Correspondent, waarin de schrijver beweert dat het wel meevalt met de snelheid van verandering. En daarop verscheen weer een interessante reactie van Easycratie, die uitlegt waarom zij vinden dat de schrijver deze keer ongelijk heeft (en dus waarom veranderingen nu wel snel gaan).


Deel 1 en 2 al gelezen?

Dit stuk is het derde deel van een serie over waarom fouten maken goed is voor je organisatie. Lees deel 1 “Waarom fouten maken goed is voor je organisatie” en deel 2 “Foutvriendelijker worden als organisatie, hoe doe je dat?” terug op ons blog.

Maak contact

Zin om af te spreken? We leren graag nieuwe mensen kennen en zijn benieuwd naar jouw verhaal en je plannen.

Neem contact op

Nieuwsbrief

Benieuwd naar wat we vinden, organiseren en meemaken?
We houden je graag op de hoogte via onze nieuwsbrief.

Meld je aan